（一）发展战略可选择的途径
（二）并购战略
（三）内部发展战略
（四）企业战略联盟
（一）发展战略可选择的途径
1、外部发展（狭义内涵：并购）
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
2、内部发展（狭义内涵：新建）
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
3、战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
（二）并购战略（掌握）
1、并购的类型
2、并购的动机
3、并购失败的原因
1、并购的类型
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按并购双方所处的产业分类 |
横向并购 |
指并购方与被并购方处于同一产业 |
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纵向并购 |
指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。 |
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多元化并购 |
指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购 |
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按被并购方的态度分类 |
友善并购 |
指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购 |
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敌意并购 |
恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购 |
续表：
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按并购方的身份分类 |
产业资本并购 |
一般由非金融企业进行。 |
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金融资本并购 |
一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。 |
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按收购资金来源分类 |
杠杆收购 |
收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的 |
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非杠杆收购 |
收购方的主体资金来源是自有资金 |
2、并购的动机
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
（2）获得协同效应。——用系统理论剖析协同效果
第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。（统一调配）
第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。 （优势互补与共享）
第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。（互相促进、再创新）
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
——个体理性导致集体非理性
3、并购失败的原因
（1）决策不当的并购
（2）并购后不能很好地进行企业整合
（3）支付过高的并购费用
（4）跨国并购面临政治风险
（1）决策不当的并购。（上汽控股双龙）
波特的“吸引力测试”：理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。
①“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。
②“相得益彰”测试。
收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。
（2）并购后不能很好地进行企业整合。
（戴姆勒——克莱斯勒）
（3）支付过高的并购费用——价值评估
①市盈率法。目标企业每股收益×市盈率标准
（提供了评估目标企业最大价值的指引）
②目标企业的股票现价：（股东愿意接受的最低价之一）
③净资产价值：（股东愿意接受的另一个最低价）轻资产企业不适用
④股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数
（提供了股票投资价值的指引）
⑤现金流折现法
⑥投资回报率
（4）跨国并购面临政治风险。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
（三）内部发展战略（ Endogenous Growth ）
内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。
动因（9条）
（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;
（2）不存在合适的收购对象;
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度;
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前;
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额;
（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况;
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;
（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊;
（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。
缺点
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争;
（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险;
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;
（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢;
（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
内部发展战略的应用条件
（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
克服进入障碍的能力：① 企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。② 企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。③ 企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
（四）企业战略联盟（strategic alliance）
1、企业战略联盟的基本特征
2、企业战略联盟形成的动因
3、企业战略联盟的主要类型
1、企业战略联盟的基本特征
（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。
（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。
联盟企业之间的协作关系主要表现为：
①相互往来的平等性
②合作关系的长期性
③整体利益的互补性
④组织形式的开放性
（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。
2、企业战略联盟形成的动因
（1）促进技术创新 —— 分担投入
（2）避免经营风险 —— 信息沟通
（3）避免或减少竞争 —— 竞合，避免过度竞争
（4）实现资源互补
（5）开拓新的市场 —— 产品增加，市场扩张
（6）降低协调成本 —— 不用整合（相对于并购）
3、企业战略联盟的主要类型
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从股权参与和契约联结的方式角度来看 |
（1）合资企业——体现战略意图，强调股权对等 |
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（2）相互持股投资——少量持股 |
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（3）功能性协议 |
技术交流协议 |
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合作研究开发协议 |
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生产营销协议 |
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产业协调协议 |
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股权式联盟与契约式联盟的主要区别
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股权式战略联盟 |
契约式战略联盟 |
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要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定 |
无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录” |
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依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小 |
各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性 |
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利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益 |
各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益 |
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初始投入较大,转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格 |
不存在这类问题 |
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有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作 |
具有较好的灵活性 |
根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类
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阶段 |
联盟内容 |
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研究开发阶段的战略联盟 |
1、许可证协议 |
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2、交换许可证合同 |
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3、技术交换 |
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4、技术人员交流计划 |
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5、共同研究开发 |
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6、以获得技术为目的的投资 |
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生产制造阶段的战略联盟 |
7、OEM（委托定制）供给 |
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8、辅助制造合同 |
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9、零部件标准协定 |
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10、产品的组装及检验协定 |
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销售阶段的战略联盟 |
11、销售代理协定 |
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全面性的战略联盟 |
12、产品规格的调整 |
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13、联合分担风险 |
更多重要知识点：2015注册会计师《公司战略与风险管理》核心考点汇总
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