（一）发展战略（★★★，客观题和主观题）
1、 一体化战略（Integration Strategy）
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
纵向一体化战略
【优点】有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。
【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
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战略 |
简要说明 |
适用条件 |
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前向一体化战略 |
获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权 |
（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； |
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后向一体化战略 |
获得上游企业的所有权或加强对其控制权 |
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求； |
横向一体化战略
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简要说明 |
适用条件 |
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收购、兼并或联合竞争企业 |
（1）企业所在产业竞争较为激烈； |
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简要说明 |
适用条件 |
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收购、兼并或联合竞争企业 |
（1）企业所在产业竞争较为激烈； |
2、密集型战略
（1）市场渗透——（现有产品和市场）
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市场渗透（现有产品和市场） |
含义 |
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。 |
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提高市场占有率的方法 |
（1）扩大市场份额。 （2）开发小众市场。 （3）保持市场份额。 |
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适宜条件 |
（1）当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时； （2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略； （3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的； （4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的； （5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。 |
（2）产品开发和市场开发
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产品开发（新产品和现有市场） |
含义 |
产品开发战略是在原有市场的基础上，通过技术改进与开发研制新产品。 |
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适宜条件 |
（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； （2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； （3）企业所在产业正处于高速增长阶段； （4）企业具有较强的研究和开发能力； （5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。 |
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市场开发（现有产品和新市场） |
含义 |
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。 |
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适宜条件 |
（1）存在未开发或未饱和的市场； （2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； （3）企业在现有经营领域十分成功； （4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； （5）企业存在过剩的生产能力； （6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 |
3、多元化战略
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分类 |
要点 |
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相关多元化 （同心多元化） |
含义 |
相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。 |
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非相关多元化（离心多元化） |
含义 |
企业进入与当期产业和市场均不相关的领域的战略。 |
多元化战略的优点：
（1）分散风险；
（2）能更容易地从资本市场中获得融资;
（3）在企业无法增长的情况下找到新的增长点;
（4）利用未被充分利用的资源;
（5）运用盈余资金;
（6）获得资金或其他财务利益;
（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。
多元化战略的风险
（1）来自原有经营产业的风险;
（2）市场整体风险;
（3）产业进入风险;
（4）产业退出风险;
（5）内部经营整合风险。
（二）稳定战略（★，客观题）
稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。企业可以充分利用原有生产经营领域的各种资源;减少开发新产品或新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;避免资源重新配置和组合的风险;防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
但是，采用稳定战略也有一定的风险，一旦企业外部环境发生较大的变化，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。而且稳定战略容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险敏感性和适应性。
（三）收缩战略（★★，客观题和主观题）
收缩战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。
1、采用收缩战略的原因。
企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。
（1）主动原因
①大企业战略重组的需要。为了筹措资本营运所需资金、改善企业投资回报率等原因，大型企业可能会重新调整业务组合。
②小企业的短期行为。当目标基本达到后，他不愿再去承受继续经营的代价与风险。
（2）被动原因
①外部原因。产业走下坡路。
②企业（或企业某业务）失去竞争优势。由于企业内部原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。
2、收缩战略的方式
（1）紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。具体做法有：①机制变革 ②财政和财务战略 ③削减成本战略。
（2）转向战略
转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法有：
①重新定位或调整现有的产品和服务。
②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入;加强销售攻势和广告宣传等。
（3）放弃战略
放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。放弃的类型：
①特许经营。这种方式是指企业卖给被特许经营企业以有限权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。
企业国际化经营战略中也包括这种方式。
②分包。这种方式是指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。与特许经营方式的不同之处在于，卖方出售了自己的一部分业务，要求买方在一个具体的时间内，按一定的价格向卖方提供一定数量的产品或服务。这样，买方在合同的期限内处于一种垄断地位。公司可以将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营，但仍维持原先的拥有权。
③卖断。指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系。实现产权的彻底转移。
④管理层与杠杆收购。即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者是另外一家财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。
⑤拆产为股/分拆。这里不存在即时和全部的所有股的转变。母公司的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。
⑥资产互换与战略贸易。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司和买方公司要能够接受互相的资产。
3、收缩战略的困难。
收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面。
（1）对企业或业务状况的判断。收缩战略决策效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。而这又是一项难度很大的工作。汤普森（Thompson J、L、）于1989年提出了—个详尽的清单，这一清单对于增强对企业或业务状况判断的能力会有一定帮助。（相关内容参阅教材，读几遍即可）
（2）退出障碍。
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退出障碍的类型 |
主要内容 |
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固定资产的专用性程度 |
当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，就会使其清算价值低，或者转移及转换成本高，从而难以退出现有产业。 |
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退出成本 |
退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。如果这些成本过高，会加大退出障碍。 |
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内部战略联系 |
这是指企业内某经营单位与公司其他单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系。这些因素使公司认为留在该产业中具有战略重要性。 |
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感情障碍 |
退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受到伤害。 |
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政府与社会约束 |
政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业轻易退出的决策。 |
更多重要知识点：2015注册会计师《公司战略与风险管理》核心考点汇总
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